CSR接到一通电话，有疑难时，她应该寻求现场支撑提供指引和帮助。但凭借她长期的接话经验，有些可能是丰富的“忽悠客户”经验，想快速打发掉某些不知问题该如何解决的客户，亦不是一件难事。比如手机遇到问题，拨打通信行业的客服电话时，有时CSR告诉你：“您的手机是不是安装了“杀毒软件”，这种软件可能把您的信息拦截了，所以您收不到……”、“可能是您的手机中毒了，建议您安装一个杀毒软件……”、“您换机换卡测试一下……”

　　由于客户是“无知的”（正是不懂才打电话问），这种“忽悠”方法可以很快“解决掉”客户，没经验的客户可能会连声感谢后挂机，但有经验的内部员工一听，就知道，客户问题的真正原因，可能还没有定位到，上述那些“万能钥匙”式的方法，对解决客户问题简直就是徒劳。最终客户会选择“算了，将就着用吧”，或者再次来电，或者“他们客服热线就是那个水平，找他们根本没用，再想想其他途径吧”。

　　如果寻求现场支撑“麻烦”，简单的“忽悠”方法自然会被CSR作为一种考虑；尤其当话务繁忙，电话以没有喘气的机会，一个接一个的进线时，寻求现场支撑更是一种时间上的奢侈，对自己又是效能考核指标的拖累时（呼叫中心一般都会考核CALL量），那么情况会是“雪上加霜”。如果团队内形成了“忽悠”的微氛围，质量管理员没有严格监控，考核又不能直接影响，那“忽悠”会变得习以为常。

　　二、班组长支撑制度的问题

　　在呼叫中心以班组为管理单元，班组长扛起班组管理工作大梁的管理架构中，针对现场疑难支撑，亦将支撑工作交给了班组长，这种管理模式操作起来简单方便，亦与班组为单元的管理架构貌似一脉相承。通信行业的呼叫中心规模较大，大多采用这种管理模式。

　　然而实际情况却会大相径庭：CSR无支撑要求，班组长无支撑工作，整个局面一片和谐——“CSR的业务都很娴熟，客户的问题都被他们直接解决了”。有中心曾经专项提升，对现场支撑工作高度强调，施加重压，要求班组长“必须站起来走动式支撑”，“支撑必须占到70%的工作时间”等要求，也显得苍白无效。

　　主要是由于班组长作为疑难支撑，这种模式本身对支撑需求的顺畅提出，是一种制度缺陷。

　　首先，组员会碍于找支撑。设身处境的思考，如果自己的工作中遇到支撑需求，而这些需求都是要找自己的“领导”解决，且这些需求是经常性的，尤其当有的需求还有其他“简单”、“可能无成本”的解决途径时，那么需求支撑的状况会是怎样的呢？班组长偶尔没有提供有耐心的支撑，“上次刚跟你们讲过的……”；班组长对“勤学好问”的人，随口无心评价“你的业务太弱了，这都不知道……”；班组长正在忙其他的事，没有及时过来支撑……这些很常见（似乎也是正常）的现象，久而久之，对CSR下一次再向班组长提出支撑需求都有影响。

　　另外，作为“领导”，实际中，班组长可以将对组员的支撑做的很随性。自己忙于其他，没顾得上支撑，组员会批评我？有些问题自己也一知半解，给个不完整的支撑，组员会质疑我？……更槽糕的，也是现实存在的情况，有些班组长本身就没有正确的支撑意识或强烈的支撑愿望（“忽悠”很简单，对工作也不一定有影响），即便是想应付上级规定的支撑工作要求，在班组内形成“不要随意找支撑”的微氛围，对班组长而言简直是一件抓不出任何破绽的简单事；更甚的是，一些管理不善，氛围不和谐的班组，组员自己都“懒得找班组长支撑”。

　　可以更加令读者信服的一个例子是：较多呼叫中心都有“疑难话务转接”制度，规定CSR可以将困难的话务（或自己解决不了的话务）转接给“高级员工”处理。如果是规定转接给班组长的，情况肯定是，几乎没有转接；在少量的转接中，几乎都是客户要求转接，才转的。不信？您就去检查一下。其实只要想想，哪有领导“心甘情愿“让下属将这种难处理的事情交给自己处理呢，而且还可能存在不可预知的被投诉等等麻烦，长久之下，这种情况即是是必然之下、也是情理之中的局面。

　　另外，班组长的成长环境也不适合于其锻造专业的现场支撑能力，详见下文。

　　三、支撑制度设计

　　要让一线在寻求支撑和简单“忽悠”之间，形成积极寻求支撑的氛围，制度的重点必须在于“后台”，而非“前台”。让寻求支撑成为一件便利、有益的事情，让CSR自然选择寻求支撑；而不能施加重压或重罚，要求CSR不能忽悠，强调寻找支撑——那是本末倒置。

　　1、首先要保证支撑需求的顺畅提出，不受影响和阻碍

　　要保证提供支撑的人与需求支撑的人没有管理关系。

　　设立专门的支撑岗位，不能让班组长做支撑。

　　支撑人员的态度、脸色亦是影响支撑需求提出的重要因素。

　　为保障支撑人员的服务态度，必须保障CSR可以对支撑人员进行考核，并可以随时进行“批评”（设立便捷的反馈机制，可以随时反馈或评价一单支撑）。

　　让支撑提供者成为支撑需求者的“下级”，就可以保障CSR们没有任何心理负担的寻求支撑。（理想模式）

　　2、再者必须保证寻求支撑的便利性

　　人们都会自然亲近简单的方式，排斥麻烦的方式，如果寻求支撑很麻烦，形势自然很不利，更何况“麻烦”还会影响CSR的效能考核指标呢？

　　CSR提出支撑需求的方式要方便：CSR可以点击一个按钮，就可以发出支撑需求；如果让CSR举手提出支撑需求，最好让CSR不必转身，也不必站起来“召唤”支撑人员。

　　支撑人员提供的支撑要迅速：让CSR感到需求一提出，不用等待，立即就可以得到支撑。
为保障支撑的快速响应，要保证支撑工作的专项性（在实际管理中，发现一个岗位被塞满很多与专业无关的工作并不少见）。至少要保证支撑人员走进话务现场的时候，只做支撑工作。

　　3、另外，必须保障支撑提供时的可靠性

　　提供的支撑必须是准确的、清晰的、权威的，让一线信任、信赖支撑人员的支撑。

　　为保障支撑人员提供支撑内容的可靠性，除自我学习强化外，必须提供日常生长的土壤。

　　知识库维护、业务确认、业务总结与分享（培训）、直接接线等是业务支撑人员日常生长的必须土壤。（有的中心，类似“行政管理”的工作成了班组长的主要负担，其接线经历也很少，可能出现班组长服务能力逊于组员的情况，更加不适合做疑难支撑。）

　　4、另外，对支撑人员的管理监督亦必不可少：

　　1)定期对支撑人员进行业务检测；
　　2)如果有系统记录，监督支撑的平均响应速度；
　　3)如果支撑是错误的，支撑人员必须承担责任；
　　4)CSR对支撑人员的评价机制；
　　5)支撑人员淘汰流动机制等；
　　6)支撑人员作为疑难问题的解决者，担当着高级专家的角色，如果能有岗位工资差别，不仅利于支撑队伍建设，而且利于整个团队的职业规划。

　　制度搭建好后，再配合适合的引导和微观调控（明确规则、质检抽查等），就可以让摈弃“忽悠”水到渠成。

　　当然没有无暇的钻石，也没有万全的制度，要防止一线员工形成对可靠支撑的过度依赖、责任转嫁等的习惯或风气；管理人员亦要对制度的各个环节，实施过程中的各类情况，进行严密的关注和把控，方能保障制度的马车朝着正确方向高速行驶……

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